L’image que les banques ont renvoie souvent à celle que l’on se fait d’une entreprise traditionnelle. Organisée en pyramide, l’autorité se concentre en son sommet. Plus l’on se rapproche de sa base, plus les responsabilités se diluent.
La mécanique est fatale : les employés se retrouvent en quête permanente de sens et les clients ne conservent qu’une confiance limitée en leur banquier. Une confiance qui devrait pourtant être immodérée puisque c’est à lui qu’ils confient leur argent...
Et si de Volkskbank avait trouvé aux Pays-Bas comment redonner des traits humains à la banque ?
Quatrième banque du pays, de Volksbank semble être un établissement classique à première vue. C'est sans compter une histoire longue et particulière qui la distingue et continue, plus de deux cents après sa création, de trouver un écho dans le corps même de la réorganisation récemment enclenchée par ses dirigeants. Fondée en 1817, elle est l’héritière des caisses d’épargne régionales aux Pays-Bas. Ancrée dans la communauté locale, son origine sociale fait sa force. Elle veille depuis toujours sur les petites économies des Néerlandais et finance les PME des Pays-Bas.
La transformation dans laquelle de Volksbank s’est lancée s’inspire largement de ce riche historique en réhumanisant son logiciel organisationnel auprès de ses employés et en perpétuant l’image d’une banque de proximité auprès de ses clients. Dès lors, la mission qu’elle s’est confiée démontre parfaitement qu’il est possible de croître en ayant un impact positif sur la société et de rafraîchir ses structures tout en permettant à ses actionnaires de profiter d’un véritable retour sur investissement.
Avant de se réorganiser, les nombreuses strates hiérarchiques enracinées et la multiplication de procédures inutiles encombraient la prise de décision chez de Volksbank et gênaient l’établissement de la confiance dans la relation client. Les dirigeants de la banque ont pris conscience que lui conférer une dimension humaine passerait avant toute chose, par une redistribution de l’autorité dans l’ensemble de l’organisation.
Le passage d’une hiérarchie fonctionnelle focalisée autour d’une politique systématique de prévention des risques vers l’autogestion accompagnée d’une diffusion transparente de l’information dans toutes les arcanes de l’entreprise a, de fait, facilité le changement de comportement des employés et redonner une dimension humaine à la banque. La méthode qui a été choisie pour mettre en œuvre une telle évolution fut celle d’Holacracy.
Holacracy correspond à un bouleversement fondamental de la manière de travailler dans une organisation. La méthode holacratique met en effet l’accent sur la responsabilité des équipes et le développement des connaissances individuelles. Dans la pratique, de Volksbank a appliqué les six principes méthodologiques suivants :
Un changement important a consisté à répartir concrètement le pouvoir de décision entre les employés de la banque. Il n'est plus nécessaire, comme par le passé, de demander aux managers de prendre (à peu près) toutes les décisions. Ce mouvement a permis à la fois de libérer du temps aux managers et de permettre aux employés de prendre des décisions, quotidiennement, par eux-mêmes. Cette pratique est fondée sur une compréhension commune de l'objectif d'une équipe et de la manière dont elle contribue à l'objectif global de de Volksbank, ainsi que sur des principes directeurs participant à la définition des priorités : c'est l'équipe qui sait le mieux et non un individu en particulier.
Un bon exemple de cette pratique concerne les prêts hypothécaires. Les collègues en contact avec les clients pour ce type de prêt n'ont plus besoin de consulter le back office pour décider de l’accorder. Pour de nombreux clients, l'évaluation de leur solvabilité peut désormais être plus rapide et en proximité directe.
Avec la mise en place d’Holacracy, les hiérarchies traditionnelles tombent, le pouvoir n’est plus l’apanage de quelques-uns : de petites équipes s’auto-organisent en cercles et chacun est responsable de son domaine. Les procédures habituelles sont abandonnées pour accélérer la prise de décision qui est adaptée au client. La maîtrise du risque et la méfiance ne sont plus au centre des processus décisionnels : tout se fait à l’aune de l’humain.
La prédominance de la confiance se retrouve dans le cadre de la transition agile que l’entreprise a récemment enclenchée. Après s’être réorganisée, de Volksbank s’est en effet mise en tête de renforcer et renouveler la confiance que les clients placent en elle… en même temps que leur argent.
L’agilité de de Volksbank se retrouve ainsi dans la large autonomie qui est laissée aux équipes, pleinement indépendantes et intégralement responsables. Le but affiché a été atteint aux dires de ses collaborateurs : la relation avec les clients s’est nettement améliorée et se trouve résolument au centre des préoccupations de ses équipes de salariés.
La volonté de prendre en compte les difficultés rencontrées par sa clientèle pour avoir un impact social positif se traduit concrètement en actes forts. Désormais, par exemple, de Volksbank ne fait plus appel à des agences de recouvrement lorsqu’un client tarde à rembourser son prêt.
de Volksbank fait résolument entrer le secteur bancaire dans la nouvelle génération d’entreprises, pour le plus grand bonheur de ses employés et de ses clients.
Pour une autre histoire de déploiement de l'Holacracy chez GRDF, c'est ici !