À l’instar de cette chanson d’Orelsan qui martèle “Vous n’avez pas les bases ! Vous n’avez pas les bases !”, j’ai parfois moi aussi l’impression (sans vouloir paraître irrespectueux) que certaines démarches de transformation agile passent à côté de quelques règles de bon sens. Voici un tour d’horizon de six absurdités relevées (en toute bienveillance) chez certaines organisations ayant pourtant affirmé leur volonté de devenir “agiles” (Mais c'est quoi l'Agilité d'entreprise ?). Si vous en rencontrez certaines, pas de panique, c’est une belle opportunité de progresser !
Absurdité 1 : Créer un silo organisationnel dédié à la transformation ou à l’agilité
Pourquoi c ’est absurde ? Le principal fondement de l’agilité est la collaboration. Il a été instauré par les pionniers de ce courant pour lutter en premier lieu contre le phénomène de silos organisationnels, extrêmement répandu encore aujourd’hui. Le problème des silos ? Chacun ses objectifs et priorités sans cohérence avec les autres, générant inéluctablement des conflits entre des personnes partageant pourtant le même logo sur leur feuille de paye… Curieusement, la première chose presque systématiquement mise en place dans une transformation agile est une équipe chargée de mener cette transformation, que l’on nomme parfois « centre agile ». Organisant sa feuille de route de manière individuelle, ses objectifs sont alors souvent totalement décorrélés de ceux du reste de l’entreprise !
On peut détecter ce phénomène au travers de certains symptômes classiques : l’équipe de transformation refuse d’aider certaines équipes qui le demandent, car elles ne sont pas “prioritaires”, et impose en parallèle son intervention à d’autres qui n’ont pourtant rien demandé et sont satisfaites de leur fonctionnement. En fait dans ce genre de cas, le centre agile tombe vraisemblablement dans le piège des “vanity metrics” - indicateurs tels que le nombre d’équipes accompagnées ou le nombre de personnes formées - sans se soucier d’observer de réels changements de comportement et encore moins de véritables bénéfices pour l’entreprise.
Comment s’en sortir ? A minima, les collaborateurs porteurs du changement peuvent tenter de s’intégrer dans les silos existants plutôt que d’en créer des nouveaux. Travailler avec les responsables de chaque entité peut permettre d’identifier leurs propres priorités vis à vis de l’agilité, définir des premiers objectifs atteignables et leur donner les moyens de se faire accompagner, notamment par des coachs agiles, sur ces objectifs. Pour aller plus loin, il peut être intéressant de fédérer le management de manière transversale sur chaque niveau hiérarchique et de leur confier la mission de travailler régulièrement à améliorer la collaboration entre leurs équipes.
Absurdité 2 : Créer des “usines à fonctionnalités”
Pourquoi c’est absurde ? Une véritable coopération vertueuse et respectueuse entre les directions métier et les DSI relève du fantasme total pour bon nombre de grosses entreprises. Pourtant c’est bien à la qualité de cette relation que toute transformation agile devrait s’attaquer en premier, tant le propos de l’agilité est bien avant tout de faire de meilleurs produits. Paradoxalement, peut-être contaminées par un certain fatalisme ou prisonnières d’un sponsorship provenant généralement de l’IT, certaines transformations agiles ne visent que l’efficacité. Cantonnant ainsi l’agilité à une simple méthode d’optimisation du delivery . Les conséquences peuvent aller jusqu’à aggraver le fossé métier-IT, car les équipes se voyant abreuvées de messages les incitant à aller plus vite et à clamer leur autonomie deviennent extrêmement arrogantes ! C’est là que le concept d’« usine à fonctionnalités » apparaît dans toute sa perversité : les équipes perdent de vue la raison d’être de l’entreprise et ne trouvent plus de satisfaction ailleurs que dans le fait de produire toujours plus et plus vite. La satisfaction client, la valeur business ou le feedback utilisateur sont alors bien loin… Perdus au fin fond d’un manifeste oublié, tout au plus.
« Il n'y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être fait » - Peter Drucker
Comment s’en sortir ? Le bon sens rappelé par l’agilité c’est que chaque nouveauté ou changement doit s’inscrire précisément dans une logique plus globale répondant aux besoins de l’entreprise, de ses équipes, mais surtout de ses clients. Pour y parvenir, il est nécessaire de prendre le temps de co-construire, de partager et d’expliquer la vision adoptée ainsi que la valeur apportée par les produits ou les services de l’entreprise. Il est également important d’identifier les principaux destinataires de cette valeur (clients, utilisateurs) et d’impliquer l’ensemble des collaborateurs afin que ces derniers se sentent fiers d’œuvrer au développement et à l’évolution agile de l’entreprise, avec la conviction que ça lui permettra de mieux servir ses clients. Cette notion de progrès définie, partagée et globale, au-delà des frontières de la DSI devrait alors apparaitre comme un des principaux indicateurs de transformation, histoire de ne pas perdre le nord.
Absurdité 3 : Adopter l’agilité sans y croire ou y adhérer
Pourquoi c’est absurde ? Avant d’être un ensemble de méthodes mises en œuvre par des experts, l’agilité est avant tout une culture imprégnée de valeurs fortes et tangibles. Toutefois, beaucoup de transformations agiles oublient cette dimension et ne cherchent pas à obtenir l’adhésion autour de ces valeurs avant d’en dérouler les pratiques. Réussir une transformation agile nécessite un travail d’introspection important en amont afin d’affirmer les convictions profondes qui motivent le changement et les partager avec l’ensemble des collaborateurs. L’entreprise et chacun des contributeurs doivent savoir pourquoi ils entament ce processus, pourquoi ils en ont besoin et pourquoi ils croient vraiment en les bienfaits de l’Agilité.
Si vous n’avez pas encore trouvé ce fil conducteur vous savez ce qu’il vous reste à faire ! C’est ce qui vous permettra de mener à bien votre transformation et de la rendre efficiente sans vous perdre en chemin.
Comment s’en sortir ? Une première étape possible est d’identifier le sponsor le plus influent et l’aider à co-construire, communiquer et partager une vision inspirante de la transformation elle-même. Vous pouvez notamment faire émerger des convictions profondes grâce à des questions comme : « Pourquoi devons-nous réellement changer ? A quoi pourrait ressembler l’entreprise idéale que nous souhaitons bâtir ? Qu’est-ce qui fera remarquer aux collaborateurs et aux clients que l’entreprise est devenue agile ? ». Afin d’obtenir l’adhésion d’un maximum de collaborateurs à la vision de la transformation, il est possible d’utiliser des outils comme la « Vision Of New Generation ».
Absurdité 4 : Appliquer le jargon agile sur d’anciennes pratiques sans adopter de véritables changements
Pourquoi c ’est absurde ? L’agilité, à l’image de son appellation, utilise un vocabulaire particulier avec des termes nouveaux. User de ce vocabulaire n’est cependant pas preuve du fait d’être devenu agile et devrait même être une des étapes finales de la transformation. Concrètement, coller une étiquette de « Product Owner » ou de « Scrum Master » à certains collaborateurs tout en leur demandant de continuer à travailler comme des chefs de projet fonctionnels ou techniques ne rime à rien. De la même manière, désigner comme « équipe Scrum » une équipe n’ayant pas les caractéristiques qui s’y rapportent (équipe restreinte, pluridisciplinaire, autonome…) reviendrait à qualifier une brasserie de « restaurant gastronomique » car on y aurait ajouté des serveurs en smoking. Les nouvelles appellations doivent se mériter et être porteuses de sens grâce à une modification des pratiques en profondeur.
Comment s’en sortir ? Cela doit commencer par une formation des managers aussi bien que des opérationnels beaucoup plus tôt et de préférence ensemble afin d’impliquer des directions transverses (RH, gestion, qualité, achats…) dès le début et de créer une dynamique de co-construction. Il est ensuite important de dire aux équipes qui mettent en place l’Agilité qu’elles ont le droit de se tromper de manière à créer une culture d’expérimentation. La tentation de revenir secrètement dans sa zone de confort sera alors beaucoup moins forte. Afin de coller à la réalité changeante de l’entreprise, agile ou pas, il est également nécessaire de s’autoriser à revoir régulièrement les fiches de postes, les processus, les logiques de staffing…
Absurdité 5 : Avoir un “Chef de la transformation” ou un “Chef de l’agilité”
Pourquoi c’est absurde ? J’ai vu à plusieurs reprises des équipes de transformation agile subir l’influence d’un leader despotique croyant, évidemment à tort, avoir tout compris à l’agilité. Pire, ce leader défend souvent une attitude en complète inadéquation avec l’agilité. C’est d’ailleurs souvent lui qui va mettre en place les absurdités précédentes (notamment le phénomène de nouveau silo…), persuadé de détenir la vérité. Dès le départ, le principe même d’un sachant absolu en charge de décider de ce que doit faire l’équipe de transformation (équipe dont l’existence est déjà, en soi, un principe discutable) et comment elle doit le faire est une hérésie. Il est indispensable d’instaurer et de protéger une logique de co-construction et d’auto-organisation avec des leaders qui distribuent le pouvoir de décision plutôt que de se l’accaparer.
Comment s’en sortir ? « Eat your own dog food ! », comme le disent les américains. Vous prônez les valeurs de l’agilité, alors commencez par les appliquer à vous-même…Le sponsor de la transformation pourrait par exemple essayer d’en confier les rênes à quelqu’un ayant déjà l’état d’esprit adéquat et qui connaît très bien l’agilité. Si cela n’est pas possible, un accompagnement personnel de la part d’un coach agile, très senior idéalement, peut être proposé afin de lui permettre d’évoluer sur ses convictions et sa posture. Le but est d’aboutir à une qualification et une formation solide des collaborateurs qui sauront implémenter et par la suite transmettre la culture agile.
Absurdité 6 : Consacrer des jours voire des semaines entières à préparer des rapports ou des comités
Pourquoi c’est absurde ? Également rencontré très régulièrement, ce phénomène n’a pas sa place dans un contexte agile. En effet, l’Agilité incite à ce que les métriques de fonctionnement importantes soient intégrées au fonctionnement quotidien des équipes, éliminant ainsi le besoin de générer spécifiquement du reporting . Pourtant, il est très courant de dépenser une énergie folle pour façonner et faire remonter spécifiquement des informations à des chefs qui ne vont finalement décider de rien. Par définition, les indicateurs importants devraient être d’abord produits et utilisés par les équipes avant d’être utilisés pour de l’affichage ou pour légitimer quoi que soit. C’est là que se mettra en œuvre la véritable transparence…
Comment s’en sortir ? Reprenez vos précédents rapports et demandez-vous comment vous pourriez faire pour que les informations importantes qu’il contient soient produites et exploitées naturellement par les équipes concernées. D’ailleurs demandez vous comment font les équipes pour s’en passer ! Vous en déduirez peut-être que l’information n’est pas si importante, ou peut-être au contraire que les équipes n’ont pas cette information (ou pas aussi clairement) et que ça peut expliquer certains dysfonctionnements...
Retrouver l’esprit agile, c’est faire « simple, basique »
Le point commun entre toutes ces absurdités, c’est le réflexe naturel des entreprises (surtout occidentales) à vouloir rendre compliquées des choses pourtant très simples : créer de nouvelles équipes alors qu’il suffirait d’aider celles qui existent à travailler ensemble, produire toujours plus alors qu’il suffirait de ralentir pour donner plus de valeur à ce qu’on fait, s’obstiner à tout contrôler alors qu’il suffirait de véhiculer du sens pour que les choses se fassent naturellement… L’agilité nous invite à cette simplicité. C’est son fondement et c’est d’ailleurs inscrit textuellement dans ses principes. Une transformation vraiment « agile » doit donc se donner comme mot d’ordre de simplifier les choses dans l’entreprise. Malheureusement c’est probablement le plus grand défi de ces transformations : se positionner à contre-courant d’une culture gloutonne où l’empressement à faire toujours « plus » a tendance à primer sur la sagesse de faire toujours « mieux ».
