Glenn, fondateur et CEO de SnapCab, a toujours visé l’excellence opérationnelle dans son activité de rénovation des intérieurs d’ascenseurs. Après plusieurs années d’expérimentation de différentes solutions et approches pour simplifier et rationaliser leurs processus, l’équipe de SnapCab a décidé de construire un cadre LEAN pour transformer leurs pratiques et leur permettre d’améliorer et garantir la qualité et la satisfaction de leurs clients en toute circonstance. Aujourd’hui, ils sont arrivés à un point de leur parcours où ils sont fiers de faire visiter leur usine à des personnes extérieures pour récolter leurs avis et challenger leur fonctionnement. Tout le monde peut visiter leur usine gratuitement et observer le travail qu’ils accomplissent chaque jour. Découvrez un exemple éloquent d’amélioration continue au travail.
En février 2016, je suis allé visiter SnapCab, une petite entreprise familiale située en Pennsylvanie et spécialisée dans le design et la rénovation d’intérieurs de cabines d’ascenseurs.
L’entreprise avait entamé une démarche LEAN quelques années auparavant afin d’améliorer la qualité et la satisfaction client. Au moment où je les ai rencontrés, ils avaient atteint un nouveau palier dans leur transformation : ils organisaient (et organisent d’ailleurs toujours) des visites gratuites de leur site de production pour des personnes extérieures. Ces visites ne sont pas seulement ouvertes aux personnes travaillant de près ou de loin dans leur domaine bien spécifique, mais aussi à ceux souhaitant simplement voir quelques principes du LEAN en application, et comment SnapCab se les approprie et les adapte à nombre de leurs processus, en production et ailleurs. Glenn nous expliquait que cette initiative de visite guidée ouverte à tous leur ouvrait de nouvelles opportunités d’apprendre et d’améliorer leurs méthodes de fonctionnement. Aujourd’hui, de grandes entreprises comme Toyota, Isuzu ou même Zappos envoient leurs meilleurs éléments découvrir et s’inspirer de SnapCab, échanger sur leurs pratiques et sur le travail sans fin qu’est l’amélioration continue.
We help the world at large while truly learning ourselves by teaching others. - The Lean Team at SnapCab
Après une courte session d’accueil où j’en appris un peu plus sur l’histoire de l’entreprise et le programme qu’ils avaient créé pour accompagner leur transformation LEAN (la « recette du succès » comme l’appelle le CEO), deux employés, dont l’emploi du temps avait été soigneusement ajusté pour leur permettre de nous faire la visite, m’emmenèrent avec les autres curieux dans leur espace de bureaux dans un premier temps, puis au niveau de la production. A l’origine, les visites n’incluaient que le niveau de production, mais au fil du temps le programme a évolué pour faire visiter également les bureaux, et une rotation a été mise en place dans les emplois du temps pour permettre à plus d’employés d’y participer.
Voici un aperçu de ce que j’ai eu la chance d’observer :
L’environnement de bureau
Les bureaux que j’ai visités étaient particulièrement propres, bien rangés, calmes et studieux. Des tableaux « d’amélioration continue » étaient accrochés ici et là. Des pratiques standardisées des 5S pouvaient être observées sur de nombreux postes de travail. Ils avaient par exemple mis en place un système très ingénieux de gobelets de couleur (vert, orange et rouge) pour afficher la charge de travail de chacun. Le gobelet était bien visible au-dessus du bureau de chaque employé. Même la disposition sur les bureaux était standardisée de manière à permettre le maximum de flexibilité. Cela donnait la possibilité à tous les employés de se remplacer ou de se venir facilement en support en cas de surcharge de travail, en passant d’un poste de travail à un autre sans avoir à perdre du temps à chercher où l’autre a rangé ses dossiers et ses fournitures.
Autre particularité notable : tous les employés portaient le même t-shirt d’entreprise affichant les informations suivantes :
- sur le devant : le prénom de la personne et le titre de « Process Engineer » pour tous
- sur le dos : La déclaration de mission de SnapCab rappelant les 8 gaspillages « mortels » pour l’entreprise.
L’environnement de production
A l’étage de la production, il était assez surprenant de pouvoir parler librement avec n’importe quel opérateur, qui prenait sur son temps pour décrire et discuter de son rôle. On pouvait sentir leur fierté à nous montrer ce qu’ils avaient accompli en 1 ou 2 ans, d’autant plus quand on réalisait à quel point les solutions qu’ils avaient mises en place étaient simples et pragmatiques. Le pragmatisme semble d’ailleurs être une part très importante de leur approche « résolution de problème ».
Bien que leur source primaire de matière première soit le bois, ils faisaient d’importants efforts pour maintenir un environnement de travail propre. Là encore je pouvais observer une mise en application puissante du programme des 5S avec des exemples probants de standardisation et de durabilité : les tableaux étaient à jour, les indicateurs étaient pertinents… Ils avaient aussi développé de nombreux systèmes Kanban à travers tout l’étage pour rendre leur travail « plus intelligent ».
It's SnapCab's intention to create space for communities of usefulness, both inside our own company and within the organizations we serve. - Alison Grange, Senior Marketing Manager
En traversant l’usine, je percevais un sentiment d’appartenance assez fort émanant de la plupart des employés. L’implémentation d’autant d’outils LEAN réclame un engagement total de la part des employés dès le premier jour. En être arrivés à un point où ils présentent leur fonctionnement à des personnes extérieures pour l’éprouver et récolter des retours démontre aussi qu’ils sont ouverts, curieux et proactifs dans leur recherche d’opportunités pour améliorer continuellement leur travail et fonctionnement. C’est une manière très ingénieuse de générer de l’innovation : faire rentrer l’innovation de l’extérieur, « l’air de la rue » comme on l’appelle parfois. Ils ne prennent pas nécessairement en compte toutes les idées et suggestions qu’ils reçoivent, mais elles sont au moins mentionnées et discutées pendant leurs réunions quotidiennes pour évaluer leur potentiel, leur faisabilité et leur pertinence.
Au moment de ma visite, la prochaine grosse étape pour SnapCab était le passage au digital. Ils avaient commencé avec la mise en place de vidéos pour partager les instructions de travail standardisées. De petits prototypes en bois étaient mis à disposition à côté de quelques machines avec des photos, des descriptions de processus et des codes-barres 2D imprimés. En scannant le code-barre avec une tablette ou un smartphone on accédait aux vidéos d’instructions correspondantes.
Le CEO mentionna également qu’ils étaient en train d’installer des tablettes à tous les niveaux de l’étage de production, qui devaient devenir un nouvel outil pour les opérateurs. Après leur passage au LEAN, ils se lançaient dans l’industrie 4.0.
A la fin du tour, on se retrouva pour une dernière séance de questions-réponses et pour donner nos impressions et retours au employés qui nous avaient guidés depuis le matin à travers tout le site. Il leur fut remonté par exemple qu’ils pouvaient utiliser encore plus d’éléments visuels pour la remontée d’informations et la mise à jour du statut des actions identifiées dans le plan.
En ce qui me concerne, la visite de SnapCab m’a donné des tonnes d’idées à appliquer instantanément dans ma propre entreprise. A commencer par le tour du niveau de production quotidien avec tous les managers.
La numérisation ayant de plus en plus d’impact autour de nous, notre discussion finale était aussi une bonne occasion de réfléchir ensemble sur le socle puissant que pouvait constituer le LEAN pour n’importe quel business. La diffusion rapide de la technologie dans la production permet de faire naître de nombreuses nouvelles manières de gagner en productivité, d’éliminer les gaspillages au niveau des processus, de simplifier ou réduire significativement les tâches répétitives, et de récolter des retours clients inestimables. Ce que leur voyage LEAN leur a appris, c’est qu’il fallait le faire avec les employés, pour les employés, pour l’entreprise et pour la communauté qu’ils servent. La mise en place de ces visites guidées n’est qu’un exemple de ce changement de paradigme qu’ils ont réussi à mettre en place brillamment.
