« Grâce » à la pandémie qui secoue la planète depuis un an – et sa manière de perdurer malgré nos efforts – nous voyons assez clairement que nous entrons dans une ère nouvelle : le monde tel que nous le connaissions est appelé à des mutations toujours plus rapides et toujours plus drastiques.
Nous voudrions, dans ce court billet, vous partager ce que cette situation inédite nous inspire comme réflexions au sein de l’Agence Aneo, en lien avec les transformations du travail et de la stratégie des entreprises portées par les approches Lean/Agile.
Lean/Agile : apprendre pour survivre
Une littérature riche et fournie existe déjà sur les liens entre l’Agilité et le Lean mais s’il fallait la résumer très brièvement nous pourrions dire que ce qui réunit les deux approches sont la priorité que l’une et l’autre donnent à :
- La connaissance des équipes terrains par rapport à la planification,
- L’amélioration continue par rapport à des processus prédéfinis,
- la rupture comme seul vecteur de progrès par rapport à l’optimisation de l’existant
- L’auto-organisation des équipes par rapport au management directif,
- La mesure de la valeur par rapport à son ressenti.
Les deux approches partagent aussi un historique similaire dans la manière dont elles ont pu être perçues comme des « baguettes magiques » par des organisations qui ont pu en intégrer la forme (les cérémonies, les rôles, les mots-concepts) en en délaissant le fond (le changement d’organisation, de prise de décision, de pilotage par la valeur). En conduisant - mais est-ce vraiment une surprise ? - à de fortes déceptions et frustrations.
La caractéristique commune aux approches Lean/Agile est qu’elles ne sont pas des méthodes ni des cadres qui auraient un début ou une fin. Tout au contraire, ce sont des principes directeurs (amélioration continue…), des orientations générales (plutôt ceci que cela…), des approches fondamentales dont la traduction dans le concret va être opérée sur le terrain, par les équipes.
Cette amélioration continue de l’organisation du travail portée par les équipes a pour objectif l’adaptation à un environnement changeant (économique, culturel, climatique) : « survivre, c’est apprendre » comme l’ont théorisé Edward Deming puis Peter Senge.
Lean/agile : la préoccupation pour la valeur au client, un agent puissant de mutation
Lean et Agile partagent également cette question d’apparence anecdotique : « Comment pouvons-nous amener durablement plus de valeur au client ? ».
En décomposant cette question par la fin, nous pouvons rendre visible la façon dont cette phrase offre des voies de réflexion pour accompagner les enjeux d’évolution des organisations dans un monde en mutation.
Comment pouvons-nous amener durablement plus de valeur au client ?
Le bénéficiaire de la valeur, c’est le client. Parce qu’on prend le temps d’écouter sa demande, de valider que cela lui résout un vrai problème et de s’y adapter en continu, le client va recevoir de notre produit ou service la meilleure valeur « pour lui ».
Attention : il s’agit bien de la valeur pour lui ; pas pour la marge, pas pour conforter notre organisation ou coller à notre vision plaquée de son besoin. Et la rétribution que nous en tirons, c’est que ce client non seulement n’ira pas voir ailleurs mais nous recommandera auprès de ceux qui ne sont pas nos clients, ce qui est d’autant plus essentiel à l’heure des transformations digitales.
Dans des marchés en contraction, la compétition portera toujours plus sur la qualité intrinsèque, la singularité et la spécialisation en tenant compte des contraintes environnementales. Pour le dire avec une pauvre formule : from FMCG (Fast Moving Consumer Goods) to FTSV (Fast Taylored Sustainable Value)… et l’obsession de la valeur pour le client est un outil central pour opérer cette mutation.
Comment pouvons-nous amener durablement plus de valeur au client ?
Dans un monde résolument entré en décroissance, plus de valeur ne veut pas dire plus de volume mais plus d’impact face à des ressources limitées. La valeur livrée au client va donc se mesurer qualitativement et non quantitativement, et dans un respect de contraintes d’accès sous tension.
Cette approche requiert un effort de compréhension de la valeur et de ce qui ne l’est pas, au regard de la disponibilité des ressources ; une notion qui n’est pas si évidente pour le client lui-même et qui donc va se découvrir de manière incrémentale. De manière incrémentale, parce qu’on aura investi de l’intelligence et de la collaboration pour permettre cette avancée par à-coup, parce qu’on va se découvrir et s’adapter ; ce qui fait le plus de valeur pour un client donné à un moment donné… avec ce qui sera disponible.
Comment pouvons-nous amener durablement plus de valeur au client ?
L’accélération en vue d’une croissance sans limite apparaît désormais comme une promesse qui ne pourra pas être tenue, et les montagnes russes vécues par l’ensemble des économies mondiales témoignent que la notion de planification a perdu sa pertinence. Cet état d’instabilité presque permanent va peser sur toutes les organisations et leur capacité à se réinventer régulièrement, dans des temps de plus en plus courts.
Dans cet esprit, nous aurons à redéfinir ce qu’est la croissance : la croissance, ce n’est plus un PIB calculé sur la richesse produite / consommée par un pays. D’autres inducteurs doivent être pris en compte et le bien-être, la satisfaction et l’impact sur les ressources naturelles devront être intégrés dans le calcul.
Pour rendre soutenable cet effort d’adaptation nouveau et croissant, les organisations et les équipes qui les composent pourront-elles faire l’économie d’apprendre de nouvelles modalités interactionnelles, de nouvelles postures qui permettront d’évoluer avec calme et discernement dans un environnement incertain ?
Comment pouvons-nous amener durablement plus de valeur au client ?
Dans un monde volatile, la réalité est changeante et l’unique manière de prévoir c’est de valider pas à pas les essais, ce qui est signifié par le C (check) du PDCA. Ainsi, le juge de paix qui conduit toutes les adaptations successives de la transformation devient la valeur livrée au client.
Au côté du Design, c’est avec au retour d’information (fast feed back) que se vérifie l’adéquation au client de la valeur livrée. Ce retour d’information ne peut se baser que sur de la production livrée. La régularité de la livraison au client devient un enjeu ; le frequent delivery passe d’un objectif commercial à un enjeu stratégique structurant pour comprendre l’évolution du besoin de notre client.
Comment pouvons-nous amener durablement plus de valeur au client ?
La résolution des problématique complexes est une compétence qui présuppose la capacité de collaboration du collectif. Elle requiert des systèmes intelligibles pour des personnes intelligentes, les deux réalités se nourrissant l’une de l’autre.
La figure classique du manager ne sortira pas indemne de ce changement atomique. De distributeur/contrôleur de tâches, il va devenir animateur de l’intelligence collective, au service de la croissance des équipes comme du maintien de la vision qui fonde l’organisation.
La notion du « nous » limitée aux acteurs (forcément stratégiques !) ne sera pas suffisante pour accueillir la prise en compte de la complexité de ce « new normal », ce qui suppose une transformation en profondeur, culturelle, du rapport au travail, du rapport au collègue, du rapport au manager.
Comment pouvons-nous amener durablement plus de valeur au client ?
C’est sur cette dernière modalité du « Comment » que se joue la capacité d’adaptation des organisations à des modalités changeantes. Une rapide visualisation des trente dernières années de transformation des entreprises montre que la difficulté n’est pas tant de concevoir des modalités de production nouvelles… que de les implémenter tout en tenant compte des modalités existantes.
Lean et Agile partagent également une approche commune dans l’injonction « on commence là où l’on est », sans faire de la transformation théorique… un préalable à la transformation pratique.
Comme l’état désiré de la transformation n’est pas gravé dans le marbre (ou dans les slides du énième cabinet conseil), il laisse encore plus aisément découvrir des nouvelles modalités par des acteurs qui réinventent, dans des systèmes parfois sclérosés, des capacités d’expérimentations.
L’enjeu, la vision, l’ambition, le « Pour Quoi » sont des préalables qui, comparés à la situation, permettent de déterminer une trajectoire. Et pour ne pas tomber dans la programmation tunnel, rien n’impose que la vision soit un point précis de destination, ni que la trajectoire soit certaine : l’une et l’autre sont révisables.
Le retour aux sources de la création du Lean/Agile : une attitude frugale
La raréfaction des ressources est un chemin sur lequel nous sommes engagés, aussi bien vis-à-vis de l’énergie, que du temps, que de nos capacités d’intelligence collective (par exemple avec le tsunami du télétravail).
Dans ce nouvel écosystème, les ressources impliquées dans la transformation devront être employées avec frugalité, avec l’objectif de tirer le meilleur de la capacité créatrice des équipes pour prendre rapidement les bonnes décisions, en étant en permanente relation avec la demande client, pilotée par le « juste nécessaire » : ni trop, ni trop peu.
Cette situation est proche de celle de la création du Lean, qui met en place le flux tiré pour pallier les ressources faiblement accessibles par l’économie japonaise d’après-guerre, ou de celle du mouvement Agile qui est né pour mettre fin aux échecs récurrents des projets informatiques, en passant de la planification à l’approche incrémentale, itérative et adaptative.
Les transformations culturelles profondes qui s’opèrent au travers de la pratique des approches Lean/Agile en sont l’objectif. Grace à ces transformations, les organisations pourront se mettre dans les dispositions nécessaires pour s’adapter à un monde en mutation rapide, portées par un système de valeur cohérent et en s’appuyant sur l’intelligence collective des collaborateurs.
Et, comme il y a urgence, ça tombe bien que cette intelligence collective soit disponible : à nous de trouver comment la mettre en œuvre.
