Au début des années 2000, Bob Davids, entrepreneur en série et personnage incontournable du paysage du leadership par la confiance, se lance un nouveau défi : produire le meilleur Pinot noir possible en Californie…Rien que ça ! Mais comment appliquer un management libéré dans un vignoble ?
En tant que disciple de Bob Townsend, Bob Davids a toujours prôné un leadership basé sur la confiance et sur un ego faible. D’après lui, toute autre manière de gérer une entreprise bride les collaborateurs et génère des inefficiences et dysfonctionnements non nécessaires.
Le nouveau vignoble de Bob est donc géré sur le même format. Son seul objectif : produire le meilleur Pinot noir humainement possible.
Faites plus d’erreurs que n’importe qui d’autre. Mais ne faites pas deux fois la même erreur. - Bob Davids
Pour ce qui est du vignoble, Bob fait confiance aux experts en rachetant et transformant un ancien ranch. Quant à la gestion au quotidien, Bob fait ce qu’il sait faire de mieux : ne pas manager. Il constitue d’abord une petite équipe avec les meilleurs talents possibles. Puis, il les laisse faire. Son implication au sein de Sea Smoke s’arrête à quelques coups de fil passés aux collaborateurs, pour leur demander s’ils s’amusent encore dans leur travail, et à des coups de main occasionnels notamment pendant les vendanges. Il est garant de la vision de Sea Smoke, mais ne s’implique absolument pas dans la gestion quotidienne du vignoble : ça, c’est le rôle de Victor, qui travaille tous les jours à Sea Smoke.
Victor devrait donc être considéré comme le manager… Mais il ne manage personne !
Aucune permission n’est demandée et aucun ordre n’est donné. Lorsqu’il faut prendre une décision, c’est le collaborateur qui la prend. Il n’y a pas non plus de process, ni de limites prédéterminées : simplement des habitudes prises au cours du temps sur la base du bon sens. Car d’après Victor, s’il recrute des stars dans leurs domaines respectifs, c’est justement pour ne pas avoir à leur dire ce qu’ils ont à faire ou contrôler s’ils le font correctement : ils le savent mieux que lui.
Cela n’arrange pas toujours un nouveau venu qui ne sait pas forcément à quelle hauteur placer la barre d’exigence. Comme pour Julian par exemple, arrivé il y a un an : il peut poser n’importe quelle question, mais c’est à lui de déterminer l’urgence d’une tâche, et combien de temps et d’argent lui accorder. Meredith a également encore du mal à s’y habituer. 4 ans après avoir été embauchée, elle va encore de temps en temps consulter Victor avant de prendre une décision qu’elle estime importante. Celui-ci ne tranche bien entendu jamais la question, mais lui rappelle simplement la vision de Sea Smoke et la confiance qu’il place dans son jugement.
Victor fait toutefois un point de temps à autres avec les collaborateurs. Mais là encore, on est loin des revues de performance conventionnelles. Ce sont davantage des conversations régulières mais informelles portant sur la motivation du collaborateur qu’un retour sur l’ensemble de l’année passée. Comme le dit Victor : pourquoi attendre la fin de l’année si on peut résoudre la situation immédiatement ?
L’objectif en laissant autant de liberté est de laisser les talents s’exprimer sans barrière posée par l’entreprise. La cohérence de Sea Smoke avec ce principe s’applique partout. Ainsi, chacun vient au bureau quand il le souhaite. Les privilèges ostentatoires du management sont également bannis : pas de bureau personnel, pas de place de parking pré-attribuée, pas de publicité dans la presse centrée sur Bob ou Victor.
Qu’en pensent les collaborateurs ? Ils sont conquis ! Hautement responsabilisés, ils ont le sentiment que leur propre contribution fait une différence : cette perception d’un travail personnel unique donne du sens à leur travail, ce qui ne peut que développer le sentiment de fierté qu’ils ressentent à l’égard du vin Sea Smoke.
Cliquez ici pour poursuivre votre découverte d’histoires de réorganisation. Ou alors, continuez ici votre parcours de découverte de l’innovation managériale !