À son arrivée en 2017 à la tête du tout nouveau Département de Développement Territorial et Environnemental (DDTE) d’Est Ensemble, Emilie Nahon a une conviction profonde : tout projet complexe et mêlant de nombreux acteurs doit engager les acteurs eux-mêmes. C’est sur ce principe qu’elle engage la construction collective d’un projet de département avec l’ensemble de ses collaborateurs. Pour y parvenir, c’est la culture et les modes de collaboration de l’ensemble du département qu’il va falloir transformer !
Comme son nom l’indique, Est Ensemble c’est 9 villes de l’est parisien qui décident en 2010 de mettre en commun certaines de leurs compétences pour créer des projets de territoire communs et cohérents (le fameux ensemble on est plus fort). S’ensuit une période assez intense de transferts et d’intégration tant bien que mal d’agents venus des quatre coins des 9 villes, répartis dans quatre départements, eux-mêmes sous divisés en plusieurs directions.
En 2017, Emilie prend la tête du Département du Développement Territorial et Environnemental (DDTE), nouvellement créé suite à une réorganisation interne : il regroupe désormais 5 directions (eau, environnement, habitat, aménagement, développement économique) piochées dans différents départements, mais travaillant en étroite collaboration les unes avec les autres et avec les autres départements d’Est Ensemble.
On peut parler sans trop exagérer d’un sacré patchwork d’équipes et d’agents issus de cultures, de compétences et d’entités très hétérogènes, composé au fil des transferts post-création d’Est Ensemble. Difficile dans ces conditions d’avoir une vision et un projet commun d’une part, et une culture commune en termes de valeurs et de pratiques managériales d’autre part. C’est là tout le challenge !
La bonne nouvelle, c’est que le projet pour ce département est une page blanche. Emilie y voit aussi l’occasion idéale de rompre avec le modèle de management classique de command & control qui sévit autour d’elle depuis bien trop longtemps, à travers des managers qui ne se voient que comme des chefs, uniquement voués à décider et à contrôler. Elle décide donc d’en profiter pour mettre en œuvre et diffuser sa vision collaborative et responsabilisante du management, qu’elle incarne en secret depuis des années. Une sorte de coming out managérial.
Les chefs ne sont pas là pour décider mais pour rassembler, mobiliser et valoriser les expertises de leurs équipes - Emile Nahon, Directrice du Département de Développement Territorial et Environnemental
Ses objectifs : construire collectif, libérer les énergies, trouver du sens à l’action et faire en sorte que les collaborateurs aient envie de venir travailler, et plutôt en courant qu’à reculons. Ou en trottinette, c’est au choix !
Emilie se rend vite compte que son département a déjà un état d’esprit fertile à l’engagement d’un tel processus de transformation. Ses équipes sont passionnées, convaincues et mobilisées autour d’importantes problématiques territoriales et de développement durable. Et puis ils ne partent pas complètement de zéro : un travail sur l’élaboration d’une charte des valeurs et de pratiques managériales est déjà en cours au niveau d’Est Ensemble. Y’a plus qu’à comme on dit.
Autant faire d’une pierre deux coups : fédérer leurs équipes et élaborer de manière collective leur projet de département. Devant l’ampleur du chantier, ils font appel à un coach pour les accompagner dans l’élaboration de leur projet stratégique, la priorisation de leurs projets et la diffusion de cette nouvelle culture et modes de fonctionnement aux directions.
Et c’est là que ça devient (vraiment) intéressant : les valeurs et pratiques qu’Emilie et ses collègues aimeraient voir diffusées au sein des équipes sont précisément celles mises en œuvre pour mener la transformation elle-même. Les mots d’ordre sont co-construction, transversalité, large implication des parties prenantes (ici encadrants, agents et élus) dans l’élaboration du projet stratégique, inscription perpétuelle dans une logique opérationnelle concrète et définition collective d’une vision partagée.
En somme, faîtes ce que je dis et ce que je fais.
Le DDTE commence donc par constituer une équipe projet composée de 12 ambassadeurs volontaires capables de représenter leur direction, qui se réuniront très régulièrement pour piloter l’avancement du projet. Ils sont en quelque sorte la clef de voûte de la transformation :)
La démarche se décline ensuite en 5 étapes :
- Présentation et définition des attentes et critères de réussite avec les élus et membres du cabinet du président
- Définition de la méthode avec les encadrants
- Définition de la partie stratégique de la vision avec les encadrants
- Partage et enrichissement de la vision avec tous les agents
- Restitution et validation de la vision avec l’ensemble des agents et des organisations syndicales
Mais ça ne s’arrête pas là. Afin de s’assurer que cette nouvelle démarche soit incarnée et vécue par les équipes dans leur quotidien opérationnel, l’ensemble du DDTE mise beaucoup sur l’instauration d’espaces de partage et de communication des équipes, entre elles et avec les autres départements. L’application des valeurs et principes de fonctionnement à chaque projet de chaque équipe est également cruciale pour que le projet soit pour chacun une réalité très concrète. Pour accélérer cela, chaque direction est en train d’élaborer son propre projet stratégique, en parfaite adéquation avec le projet commun du DDTE.
Le plus bel exemple est sans doute le très attendu Festival Annuel des Roseaux (FAR) qui aura lieu en septembre prochain : chaque agent devra présenter au sein d’une équipe un projet concret dans lequel les valeurs et la vision commune ont été mises en place. Ce sera l’occasion pour eux de célébrer leur implication et leurs apports individuel et collectif qui rendent cette démarche si riche et florissante. Ça promet !
Même si la démarche entamée est encore jeune et le chemin vers la transformation des modes de pensées bien long, les quelques résultats déjà observables et recueillis par Inès De Perthuis (en charge de l’audit de la transformation) sont plus qu’encourageants.
Certains agents n’ont pas l’impression d’avoir vécu une révolution de leurs modes de fonctionnement. Certains managers sont réticents car ils ne se retrouvent pas dans ces nouveaux rôles et ne savent pas appliquer la posture demandée dans la gestion de leurs équipes au quotidien. Et d’autres encore y voient une véritable révélation et une grande bouffée d’air frais.
Pourtant il y a quelques petits signes du quotidien qui ne trompent pas. Comme par exemple des porteurs de projets qui sont maintenant invités à présenter leurs avancements aux réunions de direction à la place de leur supérieur hiérarchique quand c’est pertinent. Ou bien des agents qui osent (et je pèse mes mots) désormais appeler directement leurs collègues d’autres départements sans passer par leur hiérarchie. Ou encore la création de laboratoires et d’ateliers participatifs dans la conduite de projets comme le Parc des Hauteurs, intégrant les élus, les associations et les habitants dans la démarche dans un principe de co-construction. Et ça c’est une vraie révolution !
Affaire à suivre avec attention donc !
