Nous assistons, pour la première fois dans l’histoire économique, à la convergence de trois éléments déterminants pour les entreprises. L’émergence de la technologie Blockchain permet en particulier de distribuer le capital, les revenus et les droits d'adhésion plus automatiquement. Les principes de gouvernance partagée et d'agilité hérités de la sociocratie, de SCRUM et de Lean Startup ont infusé un peu partout. La crise du COVID-19 a questionné de manière plus aigue que jamais le sens du travail et rendues possibles de nouvelles modalités de fonctionnement considérées auparavant comme inenvisageables. Les Smart Contracts et la Blockchain ont donné naissance aux DAOs (Decentralised Autonomous Organisations). Boostés par les principes de gouvernance partagée, les modèles économiques existants pourraient être bouleversés et le capitalisme renouvelé de fond en comble.
En mars 2020, les principes de l'entreprise nouvelle génération imprègnent complètement la littérature et la presse spécialisée. En revanche, les comportements au quotidien ne changent encore que trop superficiellement. Toutefois, la pandémie de COVID a rendu irréversible le changement de paradigme que les entreprises de nouvelle génération annonçaient depuis plusieurs années. Cette lame de fond grossit de manière constante.
Le télétravail massif et généralisé n'était auparavant pas envisageable. L'autonomie était perçue comme nécessairement risquée pour l'entreprise. Le management par la confiance ne renvoyait qu’à une chimère de beatniks ou de gourous bouddhistes. La décentralisation de l'autorité et de la responsabilité promettait le chaos assuré. La possibilité d'apprécier sincèrement les collaborateurs tels qu’ils sont était assimilé à un manque de professionnalisme. Tout a changé dorénavant. Les digues intellectuelles sont rompues.
Mais à part quelques startups et autres entreprises qui ont décidé d'adopter des méthodes et une gouvernance répondant aux attentes croissantes du marché de talents à la recherche d’organisations "ultra-fluides", à quel rythme les entreprises traditionnelles pourront-elles se transformer ?
Selon Joost Schouten, cofondateur de Nestr.io et partenaire de PowerShift Capital, il est peu probable que les entreprises existantes choisissent de passer au modèle DAO c'est-à-dire des organisations décentralisées et autonomes.
Cependant, il semble y avoir d'innombrables nouvelles organisations qui désirent travailler différemment. L'émergence de communautés qui se réunissent spontanément dans le monde entier, grâce à l'omniprésence d'Internet, est forte. Ces groupes ont un engagement commun, un objectif unique et une volonté forte d’accélérer le bouleversement du monde réel à un rythme sans précédent. Ils s’appuient sur la diversité, des profils et sur une gestion d’entreprise à la fois positive et équitable. Pour la première fois dans l'histoire de l'humanité, ce mouvement a une réelle chance de prendre la forme d’un tsunami et de tout emporter avec lui.
Le grand défi des DAO consiste à tenir leur promesse inhérente de décentralisation. Pour ce faire, elles doivent s'appuyer sur une structure de gouvernance et d'autorité fiable sinon elles ne feront qu’empire les choses : "Le modèle DAO sera le véhicule qui perpétue la concentration des richesses dans les mains de quelques gros actionnaires, ou celui qui tient la promesse de la décentralisation".
S'éloigner des hiérarchies interpersonnelles implicites apparaît alors crucial pour parvenir à une véritable décentralisation de l'autorité. La capacité opérationnelle des DAO semble souvent entravée par des règles de gouvernance rigides et l’absence de fluidité dans leur mise en œuvre.
Bien que diversifiés, les formats des DAO actuelles présentent des bases communes. Joost Schouten en identifie quatre importants: “il s’agit d’un ensemble d'actifs numériques et d’une trésorerie basés sur des crypto-monnaies, des tokens et/ou des NFT (Non Fungible Tokens) : il s’agit de fichiers numériques auxquels un certificat d'authenticité numérique a été attaché: le fichier seul est fongible, c’est à dire interchangeable, mais le token associé ne l’est pas. Ils sont suivis et encodés dans une Blockchain par le biais d'un Smart Contract (ou contrat intelligent) qui rend toutes les transactions transparentes et les soustrait au contrôle de quelques individus ; un registre public des membres qui ont contribué aux travaux conduits par la DAO est tenu minutieusement et toute compensation ou rémunération versée y est automatiquement consignée ; un mécanisme de vote permet de contrôler l'utilisation de la trésorerie mais aussi d’ajouter et de retirer des membres ; un “jeton” de gouvernance est attribué à chaque membre pour lui permettre de participer au processus de décision."
En encodant informatiquement la mission de l’entreprise, un contrat inviolable est créé. Il génère du chiffre d'affaires, paie des gens pour accomplir des missions, mobilise le matériel dont il a besoin pour s’exécuter, tout cela sans avoir besoin d’une direction humaine. les DAO détiennent dès lors un avantage non négligeable : ces systèmes d’organisation du travail ne s’articulent plus autour de la place et du rôle des personnes dans une chaîne de commande mais s'agencent plutôt autour de contrats adaptés et de la valeur que le travailleur crée.
Certes, cela ne suffit pas à définir une organisation, et encore moins à la faire fonctionner au quotidien. Joost Schouten confirme que la DAO ne dit rien de la culture, ni de la stratégie, ni de la hiérarchisation des priorités, ni de l'engagement des salariés, ni des décisions opérationnelles, ni de la résolution des conflits, ni des logiques de feedback.
De plus, le mécanisme de prise de décision collective d'une DAO - le vote - constitue un outil peu applicable opérationnellement. Si un vote collectif peut s’avérer utile pour fournir une perspective ou prendre une décision stratégique sur l'allocation des actifs ou l’exclusion d'un membre abusif, pour tout le reste, néanmoins, il est préférable d'appliquer le bon niveau de subsidiarité et de faire confiance aux rôles responsables pour prendre une décision autonome et transparente. Ces derniers utilisent souvent le processus de décision par consentement de la sociocratie pour combiner vitesse, processus collectif et proactivité individuelle afin d'améliorer le fonctionnement de l'organisation.
Toutefois, bien que nous ne sommes qu'aux balbutiements des DAO, il faut reconnaître qu’elles éliminent le format traditionnel du système de subordination en entreprise composé de l'actionnaire, du conseil d'administration, du comité exécutif et des managers.
Joost Schouten pense qu'il est essentiel d'enrichir les Smart Contracts encodés dans la Blockchain d'une DAO avec des informations sur les collaborations à l'œuvre en dehors de la Blockchain. Par exemple, les Smart Contracts peuvent décrire un rôle ou un projet.
Une DAO est un moyen élégant de mettre à l'échelle ce qu'encode.org, l'initiative du fondateur de Holacracy, Tom Thomison, fait depuis des années, en définissant les règles de gestion et de distribution du capital, de la propriété, de la rémunération et de la participation de la communauté à la prise de décision.
Pourtant, lorsqu'il s'agit de la clarté de la gouvernance, des opérations quotidiennes, le vote à la majorité des DAO est contre-productif.
Le modèle d'organisation décentralisée, également connu sous le nom de gouvernance partagée, chère aux entreprises de nouvelle génération, a gagné en popularité ces dernières années, sous l'impulsion des méthodologies et rituels agiles. Les modèles de gouvernance organique, sociocratique, Teal (Frédéric Laloux) ou holacratique (Tom Thomison) peuvent combler, selon Joost Schouten, les lacunes d’une DAO. Il s’agit notamment de la répartition de l'autorité et de la prise de décision opérationnelle à travers l'utilisation de rôles et de cercles qui définissent explicitement qui fait quoi et avec quelle autonomie. La qualité de la prise de décision par consentement plutôt que par consensus, dans l'organisation DAO, est sans commune mesure. La désignation explicite de facilitateurs pour chaque équipe ou cercle qui veilleront au respect des principes d'équivalence et d'équité renforce le caractère inclusif de la prise de décision de la DAO souvent trop brutal.
Alors que les modèles classiques d’organisation sont remis en cause, nous assistons à l’émergence spontanée d'entreprises de nouvelle génération sur la Blockchain ou dans la sphère politique via les réseaux sociaux. Elle bouleverse les institutions existantes, mais leur manque criant de gouvernance et de structure constitue un facteur limitant leurs succès. Par conséquent, le travail de longue date visant à donner des cadres solides à la gouvernance partagée a permis d’ancrer solidement la décentralisation de l'autorité, les méthodes de travail agiles et la prise de décision collective et efficace.
Ces efforts vers la gouvernance partagée trouvent un levier sans précédent pour passer à l'échelle, dans la DAO. Il ne s'agira probablement pas d'une mutation de l'économie existante, mais de l'émergence d'une nouvelle génération d'organisations qui, espérons-le, seront plus humaines, plus équitables et plus axées sur les problèmes que notre monde doit véritablement résoudre.