Alexandre Gérard, PDG de Chronoflex, voit son entreprise performante s’effondrer lors de la crise de 2009. Au bord du dépôt de bilan, il est contraint de licencier une quarantaine de collaborateurs. Il décide alors de transformer l’organisation de son entreprise pour redonner le pouvoir à ses collaborateurs. Mais comment aligner la répartition du profit avec ces nouvelles responsabilités individuelles ?
Le 7 janvier 2012 marque le début d’une révolution pour l’entreprise qui fait le grand saut, armée de post-its et de groupes de travail composés de collaborateurs variés. Pendant ce temps, Gérard part faire le tour du Monde, son rêve d’enfant, laissant son entreprise et ses salariés s’auto-déterminer. Plutôt sympa sur le papier.
Les collaborateurs doivent donc trouver ensemble une réponse à l’une des questions les plus essentielles : comment penser une répartition du profit juste et équitable dans une organisation où les salariés sont chacun autonomes et responsables à leur niveau ?
La reconnaissance vient désormais non plus du titre, mais de la compétence. Avant, mon équipe était à mon service, aujourd'hui, c'est moi qui suis au sien. Les premiers temps, ce n'est pas un passage évident. - Richard Thebeaud, ancien directeur technique devenu team leader (responsable) de l'équipe technique
Le groupe « Bien-être » s’empare de cette problématique et mène pendant 9 mois un chantier d’expérimentation pour proposer un système de rémunération variable adapté.
Cette réflexion sur la partie variable de la rémunération aboutit à la proposition de répartition suivante : chaque technicien gagne une prime individuelle correspondant à 15% de la marge dégagée par sa performance individuelle, une autre correspondant à 15% de la marge dégagée par la performance collective de son équipe, et enfin une prime tous les 6 mois de 15% de la marge dégagée par l’ensemble de l’entreprise. Cette dernière prime est d’ailleurs proposée à l’ensemble des salariés.
Cette répartition s’appuie sur le PNL (Profit & Loss) lié au camion de chaque technicien qui sert à mesurer sa performance.
Mais pour que les collaborateurs et les techniciens puissent piloter leur performance individuelle et leur rentabilité, il faut qu’ils en comprennent les tenants et aboutissants.
C’est là que la transformation du rôle de l’ancien directeur financier intervient. Il dédie aujourd’hui une partie de son temps aux collaborateurs pour leur expliquer les chiffres dont ils disposent à présent.
Au-delà de la compréhension de leur rentabilité, les opérateurs sont en mesure de voir l’impact de leurs actions commerciales (qui relèvent à présent de leur responsabilité) sur leurs résultats et ceux de l’entreprise. Cela leur permet de prendre les bonnes décisions et d’activer les bons leviers pour contribuer à leur propre succès, à celui de leur équipe, et à celui de l’entreprise dans sa globalité.
Un collaborateur technicien confie qu’il gagne en moyenne 200€ de plus par mois grâce à ce nouveau système. Au bout d’un an, le CA de l’entreprise a augmenté de 15% et l’absentéisme a réduit, ce qui n’est peut-être pas lié exclusivement au nouveau système de rémunération, mais à l’ensemble de la transformation.
